Globalización, cuarta revolución industrial, robots, apertura e internalización. Estela Martín, periodista & abogada, entrevista a Josu Ugarte Arregi, Presidente de la zona Ibérica de Schneider Electric  uno de los principales expertos en internacionalización, tecnología y gestión de equipos multiculturales, sobre su libro “Más fuera es más dentro”.

Éstas son algunas de las reflexiones de Josu Ugarte:

  • Estamos preparados y tenemos el potencial, pero no podemos ignorar la nueva situación económico-social para seguir creciendo; solo con una buena adaptación y adquisición de los cambios, las empresas podrán sobrevivir.
  • Los puntos clave para atraer el talento son estos tres: el proyecto que ofrecemos, el desarrollo profesional que encontrará el profesional en tu empresa y las condiciones económicas.
  • Hoy buscamos líderes humildes y con capacidad de escucha y aprendizaje, especialmente en el entorno VUCA.
  • No deberíamos ver a los robots como una amenaza, sino como una oportunidad, ya que su incorporación al entorno laboral, en lugar de hacernos perder puestos de trabajo a niveles exponenciales, provocará un cambio en los perfiles profesionales necesarios.
  • Los profesionales son clave en este nuevo mundo donde la revolución tecnológica cambia dos conceptos fundamentales: los ecosistemas y el talento en un entorno de aceleración. Hay 10 características que deben cumplir los nuevos profesionales.
  • Para gestionar bien la multiculturalidad se necesitan dos tipos de inteligencia, la social y la cultural. Además, hay una capacidad, una manera de hacer, que es aún más importante, básica diría: debemos poner el foco en las personas.

¿Están preparadas las empresas para afrontar los desafíos y retos de lo que informes como el elaborado por el Banco Mundial denominan ya como la ” cuarta revolución industrial”? 

Josu Ugarte.: Las empresas españolas cuentan con el potencial, el talento y la flexibilidad para poder hacer frente a los retos que el nuevo entorno económico social.

Sin embargo, para poder aprovechar al máximo las oportunidades y salir vencedores, es necesario que las empresas trabajen en tres áreas clave que tiene la apertura como base:

  1. En primer lugar, los procesos de posicionamiento internacional permiten que la empresa crezca fuera y dentro, por lo tanto, deben crearse estrategias de crecimiento basadas en la apertura geográfica.

2. Aquellas empresas que han internacionalizado sus operaciones han conseguido una mejora de resultados, de valor añadido y de empleo en la casa matriz, además de mejorar sus capacidades de todo tipo: productivas, tecnológicas, de marketing, etc.

Y también en este sentido encontramos el segundo punto: apertura hacia el ecosistema

Hasta ahora trabajábamos dentro de los límites sectoriales verticalmente y con tecnologías casi propietarias.

Ahora disponemos de capacidades tecnológicas fuera de nuestros departamentos de I+D o de marketing con impactos tremendos en la cuenta de resultados obligando a las empresas a manejar talento interno y externo.

3. Por último, la apertura personal: será imposible gestionar talento y liderar equipos si no somos humildes, capaces de generar confianza a través de la autenticidad, del respeto, de la coherencia, escapándonos del etnocentrismo y gestionando personas diversas.

Como he comentado, estamos preparados y tenemos el potencial, pero no podemos ignorar la nueva situación económico-social para seguir creciendo; solo con una buena adaptación y adquisición de los cambios, las empresas podrán sobrevivir.

Atraer y fidelizar el talento va a ser una de las grandes batallas a conquistar en el campo de la dirección estratégica de RRHH. ¿Cómo pueden las empresas hacer frente a este desafío?

J.U.: Como comentaba antes, destaca el papel de la apertura para poder gestionar el talento y este punto, el del talento, será clave para poder hacer frente a la cuarta revolución industrial.

Desde mi punto de vista, conocer los motivos por los que se mueve el talento es clave para poder atraerlo.

De mi experiencia trabajando con equipos pequeños y grandes alrededor del mundo, he podido observar que son tres los principales puntos de atracción de talento: 1. el proyecto que le ofrecemos, 2. el desarrollo profesional que encontrará en tu empresa y, por último, 3. las condiciones económicas.

Pero aquí no acaba nuestro desafío, una vez has atraído el talento, y como bien apuntas en la pregunta, debes fidelizarlo y para hacerlo el único camino es la vinculación y su mantenimiento en el tiempo.

Y aunque cada persona tendrá puntos de creación de vínculo específicos, hay algunos que son comunes: cumplimiento de promesas, asignación clara de tareas en roles concretos, eliminación de resistencia ante nuevas incorporaciones, regeneración periódica de equipos y evitar la rivalidad y la competitividad dañina en los grupos de trabajo.

No son puntos difíciles de comprender, pero no siempre se cumplen todos a la primera. No podemos olvidar que la gestión de talento es uno de los mayores desafíos de la Transformación Digital porque conforman la mayor palanca de creación de valor a la que se enfrentan las empresas y la sociedad en general.

Unido al talento, en su libro habla de que se necesitan capacidades para gestionar la diversidad cultural. ¿Cuáles son estas capacidades?

J.U.: En el caso de la gestión de la diversidad cultural, me gustaría centrarme en las empresas pequeñas y medianas, ya que las grandes multinacionales, con facturaciones de más de 10.000 millones de euros, son multiculturales de por sí.

Más fuera es más dentro libro Josu Ugarte Editorial VerssusEn este caso, para gestionar bien la multiculturalidad se necesitan dos tipos de inteligencia, la social, que como definen Thorndike & Stein es la habilidad para entender y gestionar otras personas y actuar con sabiduría en las interacciones humanas y la cultural, entendida como la habilidad para funcionar de manera efectiva en diferentes contextos culturales.

Además, hay una capacidad, una manera de hacer, que es aún más importante, básica diría: debemos poner el foco en las personas.

Cuando nos relacionamos con otras culturas nos relacionamos con personas. En lugar de pensar en lo diferente que son los demás, deberíamos pensar en que enfrente tenemos una persona con sus sueños, sus preocupaciones…; sería mucho más sencillo comenzar una relación con ese pensamiento en la cabeza y siempre teniendo presente la humildad.

Los robots: ¿qué parte de amenaza entrañan y qué parte de oportunidades y por qué las empresas no pueden demorar la necesidad de automatizar procesos? 
J.U.: No deberíamos ver a los robots como una amenaza, sino como una oportunidad, ya que su incorporación al entorno laboral, en lugar de hacernos perder puestos de trabajo a niveles exponenciales, que seguramente es la amenaza a la que te refieres, provocará un cambio en los perfiles profesionales necesarios.

Además, permitirán y, aquí sí de manera exponencial, la automatización de los procesos y no solo en el entorno industrial.

Con este cambio tan profundo en los procesos se conseguirán notables eficiencias, que deberían revertir en la innovación y el desarrollo de mercado permitiendo empresas más fuertes, más innovadoras y con equipos más especializados.

Un nuevo escenario, cada vez más cambiante y globalizado, requiere un profesional con una serie de competencias y habilidades. En su libro habla de las 10 características del nuevo profesional. ¿Cuáles son las más importantes y por qué? 

J.U.: Como he comentado anteriormente, los profesionales son clave en este nuevo mundo donde la revolución tecnológica cambia dos conceptos fundamentales: los ecosistemas y el talento en un entorno de aceleración.

Si no tenemos en cuenta la importancia de las personas, cualquier iniciativa acabará en fracaso a menos que dispongamos de profesionales con estas 10 características. Cinco de ellas son capacidades personales concretas: humildad, generación de confianza, comunicación directa, generosidad y cooperación. Dos más son un conjunto de capacidades: la de configurar una visión y la diplomacia y el acceso a la alta dirección y la marca personal.

Y para acabar, las tres restantes: la gestión multicultural, del talento y la generacional. Entre estas, creo que la más importante es la humildad ya que conforma la base sobre la que se podrá construir el nuevo profesional, que se complementa con la generación de confianza.

No debe olvidarse que el perfil que se necesita en el siglo XXI debe disponer de la capacidad de configurar una visión, compartirla, discutirla y consensuarla con su equipo. Sin duda, alguien que no sea humilde no casara con este perfil tan necesario.

¿Están realmente preparadas las empresas para acoger a ese nuevo perfil de profesionales? 
J.U.: Las empresas, especialmente las medianas y pequeñas, deben gestionar inteligentemente este cambio en los perfiles profesionales, porque como he comentado anteriormente, los nuevos perfiles son clave para el desarrollo exitoso de las compañías.

Además, si repasamos tanto las 10 características mencionadas anteriormente como los puntos comentados sobre la fidelización de talento, podemos ver que estamos hablando de perfiles humildes, abiertos, cooperativos, preocupados por su impacto social, etc. ¿Qué empresa no va a querer acoger a este nuevo perfil de profesionales?

En su libro mantiene que es posible conseguir que la gestión de los empleados expatriados deje de ser un fracaso generalizado. ¿Cuáles son las claves para conseguirlo? 
J.U.: Para conseguir una expatriación satisfactoria tanto personal como profesional, deben tenerse en cuenta dos aspectos: la selección de la persona y la planificación de la repatriación.

En relación a la identificación de la persona, debería buscarse a alguien con las capacidades personales y profesionales para gestionar el proyecto.

A menudo, caemos en el error de tener en cuenta como variables más importantes si la persona quiere salir y si habla inglés, cuando lo que necesitamos es un perfil que sepa desarrollar el proyecto, siempre están a tiempo de aprender inglés.

En cuanto a la repatriación es vital planificarla desde el inicio, tanto en cuanto a la duración como a las condiciones de retorno. Paralelamente, debe informarse al expatriado o expatriada de los desafíos que se encontrará como la dureza del entorno o los incidentes con la casa matriz, por ejemplo.

Por último, me gustaría cerrar el tema de la expatriación con un dato muy significativo: si no se tiene en cuenta la selección y la planificación de la repatriación, el 50% de estos abandonan la organización a los dos años de su regreso. Sin duda una pérdida irreparable para la empresa.

En el entorno VUCA actual, ¿cuál es el perfil del líder perfecto? ¿Están las empresas cerca o lejos de conseguir un estilo de liderazgo adecuado para las nuevas exigencias? 

J.U. Como en todo, las empresas están dando también pasos de gigante para cambiar estilos de liderazgo, no podemos olvidar que la gestión del talento es clave para sobrevivir hoy y para fidelizarlo es necesario un tipo de líder especial.

Hoy buscamos lideres humildes y con capacidad de escucha y aprendizaje, especialmente en el entorno VUCA. En el contexto actual la posesión de la información se ha democratizado y, por tanto, la arrogancia de saber más desaparece y la humildad vuelve a brillar como característica clave.

“Diplomacia empresarial, esa gran desconocida”, mantiene en su libro. ¿A qué cree que se debe el fracaso de las organizaciones en materia de diplomacia? 

J.U.: Desde mi punto de vista, la diplomacia corporativa o empresarial es la función más importante en los procesos de internacionalización y posicionamiento global.

Es una función de largo alcance, ayuda al gestor a navegar en un entorno desconocido con riesgos y oportunidades enormes, buscando protección para las inversiones y el desarrollo del negocio.

Para que funcione con éxito es necesaria una estrategia cuidadosamente planificada que permita a la empresa interactuar eficientemente con los diferentes grupos de interés nacionales e internacionales, específicamente sobre la protección de las inversiones y el desarrollo del negocio.

Finalmente, en este entorno VUCA, ¿cuáles deberían ser las principales prioridades en la agenda de cualquier CEO? 
J.U.: El CEO de cualquier empresa debe abordar ya y sin espera cinco aspectos principales. Por un lado, la búsqueda de nuevas oportunidades y la revisión del modelo de negocio en el contexto de la revolución digital. Por otro, el desarrollo de modelos de crecimiento más allá del orgánico y la gestión activa del ecosistema.

En tercer lugar, la puesta en marcha de una organización preparada para el s.XXI que facilite y promueva la transformación de la empresa. Sin duda, debe abordarse el compromiso del talento necesario para esta transformación.

Y, por último, la generación de confianza y el desarrollo de la marca. Estos cinco puntos no son negociables ya que sus respuestas conforman la clave de la supervivencia, desarrollo y creación de riqueza tanto para la compañía como para el conjunto del país.

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